Sataman ylläpito on vanhaa ja perinteistä toimintaa. Kun palveltavana on maailman meret ja niiden kymmenet tuhannet laivat, niin suuret muutokset tapahtuvat hitaasti ja rauhallisesti. Sataman liikeideakin lienee säilynyt perusteiltaan samana läpi vuosisatojen. Näin ollen sataman johtaminen ei taida olla läheskään yhtä vaativaa kuin esimerkiksi suuren kännykkäfirman johtaminen.
Turussa sataman johtaminen on ollut pitkään värikästä ja tasoltaan ainakin vaihtelevaa. Välillä näyttää kuin henkilöstökuvioiden taakse olisi unohtunut, että sataman toiminnan tarkoitus on tuottaa palveluja asiakkaille eli laivoille ja näiden sidosryhmille.
Satamatoimintojen ja merenkulun heikko tuntemus on nähtävästi tuonut mukanaan varsin pinnallisen johtamisen kulttuurin. Johto keskittyy lähinnä mahtipontisten iskulauseiden ja strategioiden kehittelyyn. Sen sijaan sataman sisäinen laskenta välttää tehokkaasti jo tehtyjen investointien arviointia. Mielenkiintoista voisi olla öljysatamaan, konttiterminaaliin tai nosturiin tehtyjen investointien tuotot.
Mikael Miikkola on ansiokkaasti kantanut huolta sataman henkilöstön kustannustehokkuudesta. Esille on tullut ainakin satamavalvonnan ja nosturitoimiston toiminnan järkeistäminen. Vaihtoehtona on esitetty ns. Kotkan mallia. Tarkempi selvitys kuitenkin osoittaa, että tosiasiassa näissä toiminnoissa Kotkassa työntekijämäärä on jopa hieman suurempi. Kotkan parempi tehokkuus johtuu siitä, että satama hoitaa itse ainoastaan ydinpalvelut ja loput ulkoistetaan. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että sataman 80 työntekijästä 50 toimii liikenneosastolla. Kuvaavaa on myös, että kun Turussa satamavalvonnan ja nosturitoimiston palkkakulujen osuus koko sataman palkkakuluista on neljännes, niin Kotkassa se on yli puolet.
Tehokkuutta haettaessa pitäisi tarkastella sataman organisaatiota kokonaisuutena. Turussa toimintojen järkeistäminen herkästi kohdistuu vain käytännön palvelujen tuottajiin. Tämä näkyy organisaatiorakenteessa niin että henkilöstöstä jo puolet on jollakin lailla esimiesasemassa olevia. Eikö olisi aika harkita organisaation mataloittamista ja ainakin alempien esimiesten käytännön töihin osallistumista.
Johtamisen vaatimukset kasvavat päätöksenteon aitouden mukana. Turussa tehokkuutta yritetään hakea johtajien määrää lisäämällä. Yhtiöittäminen, ulkoistaminen ja kustannustehokkuus tuskin onnistuvat nykyisen vanhakantaisen, heikosti vastuullisen johdon alla.
Johtamisen laadun ongelmana on sataman heikko kilpailukyky johtajamarkkinoilla. Kyvykkäämmät johtajat helposti karttavat satamaa heikon palkkauksen ja nurkkakuntaisen työilmapiirin vuoksi. Toisaalta satamakaan ei ole aktiivisesti hakenut uutta johtajuutta kun nykyisistä johtajista kolme neljästä on valittu muuten kuin julkisella haulla. Olisiko jo ulkopuolisen aika?
Sataman palvelija
